Развитие корпоративного обучения, изначально носившее спорадический характер, постепенно формализуется, а значит, всё громче звучит слово «стандарты». Мы задались вопросом: а насколько российский рынок готов к внедрению единых стандартов, что для этого делается или не делается и есть ли международные стандарты, которые могут служить для нас ориентиром?
В связи с поставленным вопросом мы разбили наш анализ на две части. В первой мы постарались понять, что мешает стандартизации российского рынка корпоративного обучения в данный исторический момент. Во второй части мы попытались кратко рассмотреть лучшие практики на международном рынке, в первую очередь претендующие на превращение в стандарт.
Стандарты и проблемы корпоративного обучения в России
С одной стороны, корпоративное обучение в России уже давно стало абсолютно привычным – даже небольшие компании поняли, что затраты в этой области приносят пользу. С другой стороны, подавляющее большинство компаний до сих пор видят в этом только затраты, а не инвестиции, отчасти потому, что финансовые стандарты не позволяют рассматривать сотрудников в качестве объекта для инвестиций.
В то же время, сама по себе отрасль, с момента своего незрелого старта в 90е годы 20го века в России, имеет достаточно большой объем – средняя компания тратит на внешнее очное обучение десятки миллионов рублей в год, количество выставок и конференций, посвященных обучению, уже нельзя пересчитать по пальцам одной руки, а число людей, именующих себя бизнес-тренерами, выросло настолько, что сейчас уже даже моднее быть бизнес-тренером, чем когда-то менеджером.
Анализируя кажущуюся достаточно зрелой область очного обучения в корпоративном формате и базируясь как на собственном опыте в консультировании по построению систем обучения и развития, так и на регулярном обсуждении этого вопроса с коллегами, я не смог определить сколько-нибудь единых стандартов в ней. И связано это с несколькими факторами.
Во-первых, в России не создано пока ассоциации масштаба CIPD или ASTD. По факту, это означает свободу в использовании любых материалов для обучения, любых подходов к тренингам и отсутствие регулирования формальных профессиональных требований к тренерам.
Во-вторых, сами тренеры пока не очень заинтересованы в создании стандартов своей деятельности. Достаточное количество тренеров приходят в профессию ввиду тех лежащих на поверхности плюсов, которые они так ценят – отсутствие потребности посещения офиса с 9 до 6 ежедневно, возможность проявления творческих способностей при разработке программ, возможность общаться с различными аудиториями в различных компаниях. В то же время, создание стандартов могло бы существенно ограничить доступ к профессии многих из них, особенно тех, которые пришли в эту область «на время», так как не смогли найти постоянную работу вместо той, которую они покинули по различным причинам – от декретных отпусков до массовых сокращений и просто недостаточной квалификации.
В третьих, стандарты в этой области даже в мире только начинают сформировываться в достаточной мере, при этом само обучение там давно перестало быть доминирующим элементом развития и заняло свою нишу, которая лежит в наименьшей части пропорции развития известной из знаменитой формулы 70-20-10. Базируясь на экономических и психологических предпосылках, компании снижают долю очного обучения за счет повышения интереса к дистанционному (и геймификация – лишь одна из причин этого), а также к индивидуальному развитию на базе коучинга для руководителей.
В качестве примера, хотелось бы обсудить реальную ситуацию, которая является достаточно типичной для нашего рынка. По результатам одного из последних проектов, в котором я участвовал, были сделаны определенные выводы, которые в целом согласуются с тем, что обсуждается в среде тренеров и тренинговых компаний.
Проект проводился для небольшой дочерней компании одного из известнейших международных финансовых институтов в России и представлял собой диагностику подходов, процессов и систем в области обучения и развития с фокусом на диагностику очного обучения.
Учитывая, что международная компания вышла на российский рынок сравнительно недавно, мы не ожидали высокого уровня зрелости в области обучения и развития изначально. В то же время, были определенные ожидания, связанные с тем, что материнская компания не только является достаточно известной, но и занимает на своем родном рынке лидирующее место в своей индустрии.
Результаты диагностики можно сформулировать в нескольких выводах, в частности:
- Большое количество тренинговых провайдеров. Компания использовала более десятка провайдеров, при этом некоторые из них были предлагали лишь одну программу, но некоторые были задействованы в более чем пяти. По моему опыту, это частая ситуация, связанная с тем, что компаниям предлагают типовые программы, которые не покрывают полный спектр потребностей. Кроме того, это, на мой взгляд, является одним из факторов, обеспечивающих некоторую «отказоустойчивость», то есть возможность давления на несговорчивых провайдеров по цене, срокам и качеству (классическому треугольнику факторов любого проекта) и возможность замены одного провайдера на другого в достаточно быстрый срок.
- Отсутствие даже простейшего внутреннего описания программы. Каждый провайдер тренинговых услуг создает описание в своем формате, указывая только те факторы и только ту информацию, которые показывают его в выгодном свете. С точки зрения провайдера, это снижает возможность сравнимости программ разных провайдеров, что при большом количестве провайдеров существенно затрудняет выбор из-за ограниченности ресурсов подразделений обучения и развития. Это также затрудняет понимание, развитие каких именно навыков, передачу каких именно знаний и влияние на какие конкретно установки обеспечивает определенная программа.
- Неполная проработка связи программы обучения с внутренней имеющейся глобальной моделью компетенций. Это означает, что развитие сотрудников не было, по сути, обеспечено в нужной компании области, что повышало риски нецелевого расходования средств компании. Даже если предположить, что минимально достижимой целью было создать в сложных экономических условиях элемент взаимодействия сотрудников вне рабочего пространства и повысить их лояльность компании за счет высокой ценности затрат компании на обучение, в целом непонятно, являются ли такие затраты оправданными, учитывая косвенные расходы от выплат сотрудникам заработных плат во время обучения, а также недополученной компанией из-за их отсутствия прибыли.
- Отсутствие анализа распределения обучения. Достаточно легко оказалось проанализировать фактическое распределение очного обучения (как в фактических тренинг-днях, так и в прямых затратах на обучение) как в целом по компании, так и по различным критериям, в первую очередь, по положению в организационной иерархии, а также по оценке результативности и потенциала сотрудника. Подобный анализ позволяет понять, насколько эффективно распределяется обучение среди условных групп внутри компании и какие из групп являются целевыми. Другими словами, стратегия в области очного обучения, являющаяся частью стратегии управления талантами, позволяет оптимизировать расходы на очное обучение и фокусировать их именно там, где они наиболее ценны и востребованы.
- Неэффективное взаимодействие со стороны тренинговых провайдеров. Это, пожалуй, было самым интересным наблюдением и выводом, поскольку очевидно, что в условиях сокращений, расходы на обучение и развитие в подавляющем большинстве компаний будут уменьшаться. В то же время, нежелание ни маститых зубров обучения, ни относительно неизвестных провайдеров работать над согласованием целей (не содержания) тренинговой программы совместно с компанией было встречено нами с большим удивлением. Кроме того, многие провайдеры рассматривали свои программы как лекции, без достаточного понимания, что тренинг включает в себя, как минимум, еще передачу реальных навыков (через отработку) и влияние на ценности и установки участников. Несмотря на то, что буквально одна-две компании приложили усилия и поняли суть вопроса, большинство отнеслось к работе недостаточно профессионально.
- Минимальность оценки эффективности обучения. На эту тему сломано много копий, и многие компании не только в России не выходят за пределы первого уровня модели Киркпатрика, ограничиваясь сбором анкет обратной связи и их простейшим дальнейшим анализом. Такая практика приводит к фокусу на тренере больше, чем на тренинговой компании, и уничтожает бренд тренинговой компании в глазах клиентов. С одной стороны, это помогает тренинговым компаниям понять, кого из своих сотрудников-тренеров имеет смысл удерживать, с другой стороны, далеко не все компании имеют наемных тренеров в штате, а предпочитают договора временного найма или взаимодействия с ИП. Это ведет к снижению расходов, но известно, что из двух основных стратегий повышения качества и снижения расходов вторая стратегия является куда более легко копируемой и в конечном итоге чаще проигрышной.
Данный пример был взят не для того, чтобы описать ситуацию в отдельно взятой компании (как уже упоминалось, она не так давно вышла на рынок и активно повышает качество своих внутренних процессов, в том числе, в части обучения сотрудников, что и привело к проекту, который был основой для описанных выводов). Существующая ситуация явилась следствием факторов, присущих всей отрасли в целом, причем замечу, не только в России.
Перед тем, как подробно обсудить рынок обучения в РФ, хотелось бы привести цифры, которые помогут понять важность и размер отрасли очного бизнес-образования в развитой бизнес-среде – на примере США. С 2007 по 2012 размер рынка внешнего корпоративного обучения в США варьировался от 52,2 млрд. долл. США (2009) до 59,7 млрд. долл. США (2011) по оценке журнала “Training Magazine”. При этом доля очного обучения была 66% в 2006 году, по данным того же самого исследования, то есть две трети всего обучения в целом. Скорее всего, доля снижалась, так как онлайн обучение быстро вытесняет очное за счет снижения затрат и большего удобства для всех сторон, в то же время, существует большое количество тренинговых программ, которые будут проводиться очно и в будущем, так как направлены на повышение эффективности навыков очного взаимодействия.
По данным РБК, объем рынка бизнес-образования в 2004 году в РФ был около 200 млн.долл. США, то есть примерно в 200 раз меньше, чем в США. В 2012 году, по данным того же РБК, объем рынка был уже 2 млрд. долл. США, то есть вырос за эти 8 лет на порядок. В то же время, как видно, объем рынка все равно остается существенно меньше американского, отчасти, по причинам, связанным со зрелостью самого рынка, отчасти по причинам, связанным с разницей в отношении к очному бизнес-образованию в разных странах и культурах.
Хотелось бы описать российский рынокс с двух сторон – со стороны заказчика и со стороны представителей услуг. Для этого опишем сперва сами стороны. Замечу, что как клиентов, так и провайдеров тренинговых услуг, можно структурировать различным образом. Предложу свое видение структуры:
- Крупные российские корпорации. Фокусируются на массовом обучении сотрудников среднего и младшего звена, в первую очередь – повышению лояльности к бренду работодателя, а также передаче навыков работы в конкретной корпоративной культуре. Самый «вкусный» и одновременно один из самых сложных типов клиентов. С другой стороны, в силу объемов, нацелены на перенос обучения внутрь компании и создание корпоративного университета.
- Средние российские компании. Сфокусированы на обучении чему угодно по остаточному принципу формирования тренингового бюджета. Выбирают провайдеров и тренинги по критериям «чем дешевле – тем лучше».
- Крупные западные корпорации с производством в России. Копируют свои процессы в том числе в области обучения из других стран (в первую очередь, согласно стандартам штаб-квартиры). Это приводит к существенному разрыву между реальным и предполагаемым восприятием обучения локальным персоналом в силу кросс-культурных различий. Вообще, достаточно существенной и тем не менее практически полностью игнорируемой проблемой в таких ситуациях является отсутствие адаптации тренинговых программ для российских условий; в лучшем случае, работа в области обучения полностью отдана на откуп локальным менеджерам по обучению и развитию. Иногда тренинги проводятся внутренними силами, при этом положительный эффект достигается при задействовании руководителей компании разных уровней в качестве тренеров.
- Небольшие офисы западных компаний. Используют свои глобальные контракты для обучения локальных сотрудников у местных офисов глобальных провайдеров, так как не обладают существенными бюджетами, а еще чаще – возможностью выбора провайдеров на локальном уровне.
- Все остальные – очное обучение есть далеко не в любых компаниях, при этом фокусироваться на данной категории достаточно сложно ввиду незначительности влияния на рынок обучения.
Провайдеры тренинговых услуг могут быть описаны следующим образом (не претендуя на уникальность структуры, опять же):
- Крупные международные компании, как правило, с глобальным присутствием и едиными стандартами.
- Международные компании без единых стандартов – все (или подавляющее большинство) программы разработаны локальными специалистами или самими тренерами.
- Известные российские компании, созданные известными тренерами и, по сути, представляющие бренд этих тренеров. Программы разработаны тренерами, которые и ведут их.
- Небольшие компании, состоящие из одного-двух бывших сотрудников компаний из предыдущих категорий, как правило, клиентских менеджеров или тренеров с предпринимательскими способностями. Тренинги разрабатываются один раз для клиентов, с которыми они уже привыкли работать, тренерами, которые не хотят взаимодействовать с клиентом напрямую и нести предпринимательские риски.
- Индивидуальные тренеры, работающие чаще всего, как ИП по временному договору с компаниями всех предыдущих категорий.
- Индивидуальные тренеры, которые являются, по сути «мотивационными спикерами» и призваны влиять больше на установки аудитории, чем передавать конкретные навыки и знания.
С учетом того, что рынок очного обучения растет достаточно активно (как было указано выше на порядок за 8 лет), проблемы, присущие рынку на уровне старта, при процессах низкого уровня зрелости у обеих сторон, имеют тенденцию расти и становиться весьма значимыми, принося существенные риски для успешности проектов в области очного обучения.
Такими проблемами я бы считал следующие, правда, оговорюсь, что не стал бы считать этот список полным.
- Недостаточное понимание сути самого очного бизнес-обучения представителями как заказчика, так и провайдера. Обучение само по себе не гарантирует ни повышения уровня знаний, ни повышения скорости работы за счет приобретенных навыков, ни создания более лояльных групп сотрудников – все это возможно лишь при определенных условиях, которые слишком часто игнорируются, частично или полностью, участниками рынка.
- Непонимание, что обучение может быть эффективным для развития компании и может приносить конкретный финансовый эффект, будучи совмещенным с эффективными внутренними процессами и эффективной бизнес-стратегией. В знаменитом исследовании Лори Басси, которое она провела в начале 2000х годов, говорится о том, что портфель из акций компаний, которые делают существенные инвестиции в обучение, может приносить доходность на 4 процента выше индекса S&P, что достаточно сложно даже для успешных менеджеров фондов.
- Неэффективное распределение ролей. Достаточно частой является ситуация, когда проведением и разработкой тренинга занимается один и тот же человек, особенно это заметно в небольших компаниях, которые не имеют средств содержать отдельных разработчиков тренингов. В то же время, для развитых рынков, это скорее нонсенс, так как профессия дизайнер инструкций (Instructional designer) является нормой в компаниях, разрабатывающих тренинги. На запрос “instructional designer” крупнейший в мире портал по поиску работы выдает около 70 вакансий, в то время, как hh.ru – всего лишь одну, и ту – в области высшего образования. При запросе «проектирование тренингов» вакансий выдается больше, однако все они относятся к позиции «тренинг-менеджер». И вот тут и кроется проблема. Дело в том, что любой профессиональный психолог знает, что личностные характеристики, желательные для эффективной работы в области разработки материала тренинга, отличаются от тех, которые требуются для его проведения. Более того, они отличаются от тех, которые требуются для организации процесса обучения. Это все никак не хотят признать компании, которые в порыве сокращения затрат на обучение считают, что один человек способен проводить тренинги, разрабатывать их содержание, администрировать их расписание, а иногда – и заниматься оценкой сотрудников. Это подобно ситуации, когда один человек в ресторане готовит блюдо, занимается рекламой заведения, работает официантом, а иногда – «тайным покупателем»-контролером качества. Звучит странно, безусловно. Однако подавляющее большинство описаний вакансий менеджеров по обучению грешит именно этим, создавая искусственные и неправильные представления о выполняемой работе, а также игнорируя известные уже несколько столетий принципы разделения труда Адама Смита, а также принципы индивидуальных личностных различий в психологии так активно передаваемых с помощью тех же самых тренинговых компаний путем обучения инструментам личностной оценки.
- Проведение очного обучения там, где это неэффективно. Некоторые компании обучают продуктам и услугам компании в очном формате, не задумываясь о том, что перевод этого обучения в электронный формат сделает его более удобным и экономически эффективным, не говоря уже о том, что оценка знаний, полученных на тренинге, в электронном виде представляется более логичной и контролирумой.
- В то же время, некоторые компании (и компания, упомянутая в начале статьи как пример – не исключение) пытаются обучать очно все уровни сотрудников, безотносительно уровня их зрелости и готовности. Более того, некоторые тренинговые компании вообще не задумываются над практическим значением одновременного совместного обучения сотрудников с разных уровней организационной иерархии и связанными с этим форматом проблемами. Кейсы, которые рассматриваются и проигрываются на тренингах могут быть интересны высшим уровням руководителей, однако быть абсолютно непонятны младшим сотрудникам. В то же время, некоторые компании не понимают, что очное обучение – это всего лишь те самые 10 процентов развития в компании и старательно игнорируют коучинг как инструмент развития старших руководителей, отчасти из-за большого количества непрофессионалов в этой области и сложности процесса отбора провайдеров. При этом отдельные компании пытаются с помощью коучинга закрыть пробелы в навыковом обучении – к примеру, автор лично получал запрос развить в индивидуальном формате навыки ведения презентаций за несколько часов. Так как в силу различных факторов отдельные руководители получают свои должности, не получив необходимого базового обучения, за отдельные достижения (не говоря о фактах, не связанных с эффективностью на рабочем месте или о потенциале развития вообще), то сотрудники отделов обучения предпочитают закрывать глаза на такие ситуации и не напоминать об этом руководителям таких сотрудников, что приводит порой к печальным и даже казусным ситуациям.
- Неструктурированность руководителей по обучению и развитию. Редкий сотрудник на должности руководителя обучения и развития видит ситуацию в формате “вид сверху”. Назначение тренингов происходит по инициативе самих сотрудников или их руководителй и вся задача сотрудников отдела обучения состоит в определении факта наличия средств на обучение, выборе провайдера и администрировании факта посещения, в то время, как понимание, как обучение влияет на финансовые результаты сотрудника на текущем месте и с точки зрения будущих карьерных перемещений, является ключевым для определения направлений обучения и развития.
- Редки также ситуации, когда сотрудник отдела обучения и развития находится в диалоге с линейными руководителями. Это может происходить, когда роль HR в компании невелика и директор по персоналу не смог обозначить себя как специалиста в своей области, который не просто тратит деньги компании, а помогает бизнесу достигать своих целей. Генеральные и финансовые директора иногда относятся к проектам по созданию и переработке моделей компетенций как к «играм» HR-руководства, не осознавая, какие глубинные последствия для всего может иметь результат такого проекта. Иногда имеет место быть ситуация, когда бизнес-руководители, сами хорошо разбирающиеся в предмете оценки и развития сотрудников (существует известное высказывание, что главный директор по персоналу в любой компании – генеральный директор) настолько увлекаются погружением в предмет, что сами снижают роль HR в целом и сотрудников подразделений обучения в частности среди остальных направлений, что не способствует повышению уверенности сотрудников в области обучения и развития и делает это направление как минимум – бессмысленным, а как максимум – неэффективным и избыточным.
- Недостаточная гибкость провайдеров в области обучения. Компании, которые разработали тренинг один раз, обладают понятным желанием продать его с минимальной доработкой как можно больше в будущем. При этом баланс между минимум доработки и наличием ценности для потенциального клиента соблюдается далеко не всегда. Практически все тренинги по «софт-скиллс» несут в себе передачу определенных понятий конкретной корпоративной культуры для аудитории. Для того, чтобы такой тренинг был эффективен в разных компаниях, необходимо проделать глубокую работу по изучению конкретной потребности клиента, что по силам скорее организационным консультантам, чем менеджерам, продающим стандартные программы по принципу чем больше – тем лучше. Это, в том числе, связано со следующей проблемой.
- Отсутствие или минимальное наличие оценки эффективности тренинга. Даже через 10 или 20 лет обучения в школе или ВУЗе мы интуитивно понимаем, что было полезно для нас при обучении, а что нет. Но даже такой подход в корпоративном формате недостаточен, так как в нем полностью отсутствует системность и последовательность, а также объективность оценки. Большинство компаний, как уже указывалось, оценивают эффект от обучения по листам обратной связи, то есть на самом первом уровне модели Киркпатрика. Даже те, которые проводят ежегодную оценку по компетенциям, практически не соединяют результат оценки с эффектом от обучения. Тогда зачем же компании тратят такое количество средств на очное обучение?
- Отсутствие целей на первом или втором уровне дерева показателей эффективности, относящихся к потенциалу сотрудников. Проведенный автором опрос сотрудников нескольких десятков компаний показал, что практически ни одна компания из опрошенных не имеет на верхних двух уровнях целей, относящихся к развитию персонала. Это указывает, помимо очевидного разрыва в дереве целей, на непонимание того, как достигаются результаты в бизнесе, особенно в отраслях предоставления услуг, причем как на рынке B2B, так и на рынке B2C. В самом лучшем случае, показателями является процент обученных сотрудников или бюджет обучения и развития, в который необходимо уложиться.
- Отсутствие профилей должностей для сотрудников, описанных в терминах компетенций и/или игнорирование их при подборе. Это приводит к тому, что компании создают внутри себя ситуации, когда на одном уровне или на одинаковых позициях сотрудники обладают различными компетенциями. Оценка сотрудников в таких ситуациях необходима для понимания реальной ситуации, так как обучение будет назначаться практически на индивидуальном уровне. Это затруднит создание групп для очного обучения и приведет к неэффективному расходованию времени сотрудников отделов обучения и развития.
Все эти проблемы наносят непоправимый ущерб репутациям компаний по обе стороны рынка корпоративного очного обучения. Для того, чтобы снизить риски неэффективности обучения, компаниям желательно понять, что же именно они хотят получить в результате обучения и какой результат будет иметь положительное влияние на бизнес их компаний.
Для тех компаний, которые считают, что обучение сотрудников является важным элементом их стратегии, необходимо понять, что именно они готовы делать в условиях глобального сокращения персонала и затрат.
В первую очередь, желательно создать управляемую среду обучения и развития, что характеризуется невысоким количеством партнерских организаций, предоставляющих услуги обучения.
Во-вторых, отношения должны действительно быть партнерскими, что предполагает реакцию провайдера на замечания со стороны клиента и погружение обеих сторон в ключевые проблемы.
В третьих, необходимо разделение ролей дизайнера/разработчика программ, тренера и менеджера по обучению. В случае, когда нет возможности брать сотрудника в штат, имеет смысл прибегнуть к аутсорсингу, но не нагружать сотрудника фукнциями, которые он будет выполнять заведомо некачественно.
Желательно создать аналитическую систему, которая на базе простейших форм в MS Excel может показать, как именно были израсходованы средства на обучение и поможет сделать выводы и принять решения для дальнейших распределений бюджета. По личному опыту автора, в небольших и средних организациях срок создания такой системы варьируется от недели до нескольких месяцев. Для более продвинутых организаций имеет смысл рассмотреть возможность создания отчетности в области обучения по международным стандартам (к примеру, TDRp).
Более того, имеет смысл проводить внутренний или внешний сравнительный анализ показателей в области обучения. К примеру, по данным компании Bersin (в настоящее время – подразделение глобальной консалтинговой компании Deloitte), пропорция сотрудников в подразделении обучения и развития в США к общему количеству сотрудников равно примерно 5.2 на 1000, а в ведущих компаниях (добивающихся высоких результатов в области обучения) – примерно 4.3 на 1000, при этом вторые тратят на обучение одного сотрудника в среднем 1020 долл. США при среднем значении в целом, равным 800 долл. США. Кроме того, количество часов, которые компании тратят на создание материала для проведения одного часа очной тренинговой программы равно примерно 43 (Чапман, 2010), а для создания тренинговой программы в электронном формате – 79 для неинтерактивных программ и 184 для интерактивных программ (там же). Использование правильных факторов и данных позволяет оптимизировать систему обучения и получать более эффективные результаты от деятельности задействованных в области обучения и развития сотрудников.
Крайне важно оценивать не только конкретных тренеров, но и компании, предоставляющих услуги в области бизнес-обучения. Это позволяет выбирать тех провайдеров, которым важно долгосрочное сотрудничество в области обучения и отделять их от тех, которые фокусируются на максимизации прибыли в краткосрочной перспективе.
В конце концов, те компании, которые рассматривают обучение сотрудников не как процесс сам по себе, а как деятельность, направленную на повышение (даже не на достижение!) результатов деятельности всей организации, будут выигрывать в долгосрочной перспективе. Для этого необходимо, чтобы развитие и обучение было частью стратегии компании в целом, а сотрудники отделов развития и обучения рассматривались как партнеры, а не причина дополнительных расходов компании в сложное время.
Уже сейчас происходит трансформация тех компаний, которые не придавали значения обучению в прошлом, и, хотя таких компаний все еще немного, именно они являются причиной развития рынка обучения в России.
Международные стандарты: workinprogess
На данный момент не существует единых международных стандартов, безоговорочно принятых хотя бы лидерами индустрии. Однако появление организаций, подобных Международном Совету по Стандартам Тренинга, Результативности и Инструктажа (International Board of Standards for Training, Performance and Instruction , ibstpi®), вселяет надежду на то, что в скором времени мы будем свидетелям кодификации норм и правил проведения основных процедур обучения и оценки персонала на международном уровне.
IBSTPI — организация некоммерческая, ее задачей является предоставление помощи участникам профессионального сообщества в выработке соответствующих стандартов. Совет состоит из 15 высокоуважаемых профессионалов индустрии, занимающихся передовыми исследованиями и разработкой стандартов, компетенций, продуктов и услуг. Состав членов Совета отражает интересы университетов, государственных учреждений, бизнеса и консультационных организаций. В последние годы все чаще привлекаются эксперты международного уровня из таких стран, как Австралия, Канада, Чили, Франция, Индия, Израиль, Япония, Испания и США.
Основной фокус исследовательской деятелсьности ibstpi® — тренерские стандарты, стандарты компетенций, стандарты результативности обучения, стандарты дизайна обучающих программ. Также они проводят аттестацию существующих и в случае успеха присваивают материалам категории RiM (“Recognized ibstpi® Materials”), своего рода знак качества. Как все подобные организации, ibstpi® дает консультации, проводит семинары, вебинары, форумы и прочее.
Желающие могут скачать бесплатно или приобрести разработанные Советом наборы компетенций для:
- специалистов по оценке персонала
- разработчиков и дизайнеров тренингов
- инструкторов (тренеров)
- участников онлайн обучения
- управленцев в сфере тренинга.
Также доступные публикации по теме, к которым может быть свободные и платный доступ.
Возникает логичный вопрос: даст ли подобная модель выработки единых стандартов даже при большом числе участников обсуждения результат? Пока мы можем констатировать, что процесс идет параллельно с еще двумя важными направлениями, и какое победит, то есть приведет нас к одному знаменателю, не очевидно.
Под двумя направлениями имеются в виду следующие: коммерциализация процесса стандартизации, а через нее выработка лучших практик через рыночные механизмы; и разработка крупными компаниями – мировыми лидерами – своих внутренних стандартов и экстраполяция их на остальной рынок.
С первым направлением, когда возникают внешние относительно заказчика консалтинговые фирмы, берущие на себя разработку внутренних стандартов как консалтинговый проект, все более или менее ясно. Таким пути развивались лучшие практики не в одной и не в двух индустриях. Что может встать на пути унификации в данном случае?
Во-первых, клиентские идиосинкразии. Каждый клиент по-своему уникален, а потом требует кастомизации, отсюда – спросовое ограничение на унификацию. Во-вторых, внешние консультанты не в состоянии до конца проникнуться корпоративной культуры фирмы, как бы они ни старались. Отсюда неизбежная попытка «привести» задачу к уже решенной, то есть экстраполировать предыдущий опыт на текущий проект. Это может, как помочь унификации, так и помешать, так как выработка единых стандартов – это не стрижка под одну гребенку, а выход на более высокий уровень, взгляд сверху на возможные ситуации и выведение общих зависимостей, как бы по индукции.
Второе направление – детальная проработка и обкатка внутренних стандартов крупными фирмами, а потом их экстраполяция с адаптацией на прочих участников рынка. Чем хорошо данный подход? Глубокое знание специфики при первоначальной выработке стандарта, значительные временные, финансовые, человеческие ресурсамы, находящиеся в распоряжение лидеров, и социальная естественность самого процесса – «следуй за старшим», не изобретай велосипед.
Давайте рассмотрим несколько примеров таких внутренних стандартов. Автор попробует сгруппировать три наиболее часто встречающиеся нормы в некие блоки.
Стандарт 1. Выработка ключевой компетенции как отражения стратегии компании.
Прежде чем выстраивать систему обучения, необходимо определиться с тем, что мы хотим развить и чему обучить, а этом напрямую зависит от стратегии самой компании. Внизу приведена сводная матрица ключевых компетенций и стратегий лидеров мирового рынка, которая хорошо визуализирует подобный подход[1].
Таблица 1. Соотношение ключевых компетенций и стратегий компании на примере мировых лидеров
| Название компании | Ключевые компетенции | Стратегия |
| Toyota | Эффективное производство | Постоянное улучшение |
| Bhart Forge | Высокое качество производства | Канбан, интеграция операций |
| Inforsys | Сетевое оборудование | Интеграция глобальных мощностей |
| Извлечение стоимости из масштабной, комплексной человеческой деятельности | Фокус на клиенте | |
| P&G | Продуктовый маркетинг | «Спроси клиента», R&D |
| HLL | Каналы дистрибьюции | Интегрированные маркетинговые каналы |
| Sony | Миниатюризация | R&D, постоянное улучшение |
| Dell | Лидер по издержкам | Использование многоканальных продаж |
Как видно из таблицы, существует четкая зависимость между правым и средним столбцами, причем второй отвечает на простой вопрос: в чем мы должны быть сильны, чтобы идти путем, выбранным в правом?
Стандарт 2. Нельзя знать только свою часть работы. Лидер должен обладать широкими компетенциями.
Отличным примером внедрения такого стандарта может служить программа General Electric под названием Financial Management Program (FMP). Начинавшаяся в начале 20 века как базовый курс для начинающих бухгалтеров и финансистов, программа со временем превратилась в ярчайший пример комплексного подхода к подготовке не просто профессионала, но и лидера.
Программа содержит 4 курса и 2 года ротационных заданий, по 6 месяцев каждое, в офисах GE по всему миру. Другие крупные компании также используют сходный стандарт, чтобы не просто идентифицировать, но и вырастить лучшие таланты в финансовой сфере. Понятно, что подобная практика в неадаптированном виде по карману только ведущим фирмам, так как затраты на обучение одного участника могут достигать $250,000. Заметим, что послать человека поучиться на MBA оказывается дешевле, но компании все равно идут на траты, так как только без отрыва от работы и в непосредственной ротации внутри компании человеку можно передать не только теоретические, но и практически знания, а также культурные ценности компании и ее «способ мышления». Отметим, что у GE ряд других профессиональных программ, но все они, так или иначе, повторяют по структуре и подходу FMP. Выпускники оказываются востребованными не только в самой GE и не только в финансах, но и за пределами корпорации, в различных топ-менеджерских ролях. Ключевыми критериями отбора на программу являются лидерский потенциал, интеллект и интерес в финансах, при этом степень в финансах или бухгалтерском учете не обязательна, важнее готовность много учиться и работать, и, конечно, соревноваться.
Таким образом, ротация и ей подобные, как стандарт, постепенно становится лучшей внутренней практикой крупных компаний. Список, использующих подобный подход, включает в себя многих гигантов: Boeing, Chrysler, L’Oreal, DuPont, Visa, Johnson&Johnson, Metlife, Adidas и т.д.
Может ли идея ротации быть перенесена на средние и малые фирмы? Да, ротация по отделам, смена ролей в команде, периодические задания-вызовы – все это часть одного формирующегося стандарта, который отражает быстро меняющееся конкурентное окружение 21 века.
Стандарт 3. Оценка, оценка, и еще раз оцениваем.
Оценка до и после обучения, оценка прогресса в процессе обучения, оценка результатов деятельности, интеллекта, эмоционального интеллекта, лидерского потенциала – список практически бесконечен. Не так важно, что вы оцениваете, важно, что данный стандарт позволяет вам ответить на два ключевых вопроса:
— Успешно ли идет развитие человеческого капитала в компании?
— Адекватны ли затраты на это развитие результатам?
В ход идет многие хорошо знакомые нам инструменты. Внизу приведена классическая матрица, позволяющая быстро оценить уровень подготовки и мотивации персонала и принять решение о том, тратиться ли на тренинг или пойти «другим путем»:
Рисунок 1. Матрица предварительной оценки потребности в развитии
По результатам года в большинстве компании проводят оценку результатов за год, к примеру, Boeing оценивает более 100 000 сотрудников. Каждый год в рамках Performance Evaluation (PE) они устанавливают себе цели на текущий период и отслеживают свой программ. В дополнение к PE был разработан специальный тест IPA (Integrated Performance Assessment) или Интегральная Оценка Результата, который позволяет сравнить успехи человека с его коллегами по компании. Помимо достижения целей, эти тесты влияют на решение о зарплате работника. Рекомендуется регулярно обсуждать с менеджером свой прогресс, это считается приоритетом.
В самом PE есть две части: в первой содержатся Бизнес цели и задачи и Показатели Результата. По ним можно проводить сравнение между коллегами. Специалисты рекомендуют ставить цели с запасом, чтобы достигать не все из них и часть оставлять на следующий год в виде дополнительной мотивации. Для круглых отличников такая система может быть не комфортной, но для компании в целом такой подход предпочтительнее. Кстати, он широко распространен и в других компаниях.
Во второй части PE содержатся 10 Показателей компании Boeing, Они важны для всех в компании: порядочность, командная работа, коммуникация, удовлетворенность клиента и прочее. Опять же эти показатели часто встречаются и в других фирмах.
Сочетание значение из PE и IPA являются основой для принятия решения о вознаграждении работника. Менеджеры несут ответственность за то, чтобы их работники в течение года согласовывали с ними свой прогресс, а в результате заполнили все метрики.
Рисунок 2. Модели вознаграждения компании Boeing. Влияние результатов оценки на размер зарплаты (Value of contribution)
Таким образом, оценка позволяет контролировать и стимулировать развитие человека на каждом этапе его карьеры.
***
Разрыв между ситуациями на рынках обучения в России и за рубежом очевиден и исторически обоснован. Но это не значит, что он не может быть преодолён, особенно путем стандартизации всех этапов обучения и развития персонала с опорой на формирующиеся международные нормы. Как профессионалы рынка обучения и развития, мы искренне надеемся, что наш скромный аналитический вклад поспособствует движению в правильном направлении.
«Если рассматривать обучение в координатах «продукт – услуга», то по своему смыслу и содержанию образование окажется примерно посередине между продуктом и услугой. Именно поэтому в контексте образования мы ведём речь об образовательном результате. Однако для конечного потребителя сам образовательный результат имеет сомнительную ценность. Вспомните о наших переживаниях по поводу того, что полученные ранее знания нам негде применить. Для конечного потребителя имеют ценность те выгоды, которые он получает при посредстве образовательного результата: интересную и/или высокооплачиваемую работу, статусную должность, перспективы профессионального роста и т.п. То есть образовательная организация продаёт даже не образовательный результат, а мечту. Насколько ожидания «покупателя мечты» будут соответствовать реалиям, ровно настолько его мнение о «качестве обучения» будет более или менее высоким».
Автор: Вишневская Анастасия (Бизнес-тренер, консультант, Бизнес Школа LERNER), Павел Чарный (Консультант в области организационного развития, коуч Value Drivers International), Александр Овчинников (Независимый бизнес-эксперт и бизнес тренер. Член Ассоциации специалистов по оцениванию программ и политик (АСОПП)).
