Виды обучения. Отличительные особенности каждого из видов обучения. Целевые аудитории.
Обучение производственного персонала. Исторический опыт. Методы, походы.
Особенность обучения персонала в Корпоративных университетах. Основные особенности обучения западных и российских КУ.
1. ОПЫТ ЗАПАДНЫХ КОМПАНИЙ
Обучение кадров для производственных компаний на Западе в целом сходно с российскими аналогами, поэтому давайте для начала рассмотрим два примера зарубежных корпораций, накопивших значительный опыт по теме.
FORD: движение вперед с L&D
Для современной компании, стремящейся обойти конкурентов на рынке, естественным заявлением является фраза «все решают кадры». Ford Motor Company – не исключение. Да и выбора у них не было. Концепция обучения Ford трансформировалась со временем от университета с сотней доступных работникам курсов, которые можно было проходить в любое временя, до более стратегического инструмента, сочетающегося с высококлассным рекрутингом.
“Обучение рассматривается как потенцирующий фактор, и к нам обращаются на самых ранних стадиях работы с персоналом», — говорит Дон Шоултц (Don Shoultz), директор, L&D Глобал Ford Motor Company.
Ford производит и продает автомобили на 200 рынках 6 континентов. С учетом наличия 330 000 работников, более 100 производств по всему миру и ряда сопутствующих сервисов, включая the Ford Motor Credit Company, компания приняла стратегию “Way Forward” с целью поддержания правильных размеров бизнеса в ситуации конкурентного давления со стороны зарубежных авто производителей. Одновременно была поставлена задача стремлении вернуть себе звание “America’s Car Company.”
“Мы работаем над тем, чтобы сделать наше производство более эффективным, повысить качество продукции. Для этого нам не нужны классы, которые люди могут взять, когда им будет удобно. Эти дни прошли», — говорит Шоултц.
В соответствии со стратегией Way Forward, работники перестанут думать о себе, как о части большого механизма. Скорее их подход будет схож с подходом в небольшой компании: персонализация ежедневных результатов и четкое понимание того, зачем их учат.
Ford постаралась связать как можно больше бизнес операций с процессом L&D. Например, при запуске нового продукта возникает большое количество новых инструментов. Обновления приводят к тому, что работникам приходится переходить от жесткой автоматизации к более гибким формам с применением новых технологий. Параллельно уже более десятилетия Ford внедряет сложный процесс, гарантирующий качество продукции. “Мы сделали так, чтобы наши рабочие знают о процессе за год до официального начала выпуска,” – говорит Шоултц. “Они работают с виртуальными моделями, а потом тренируются на физических примерах за 13-14 месяцев до запуска». Также рабочие имеют возможность получить консультацию экспертов в любой момент, как на стадии предпродукции, когда эксперты физически находятся на производстве и описывают с высокой степенью детализации все необходимые процессы, так и после нее. Сами же инструкции потом вывешиваются на видное место в цеху.
Каждое производство по всему миру имеют свою команду, отвечающую за запуск новых продуктов, и в каждой такой команде есть свои L&D специалисты. Обучение происходит в реальном времени на производстве, и команда специалистов постоянно следит за тем, чтобы оно давало желаемый эффект. Работники тренируются на статичных моделях и записывают всю последовательность действий. Потом они наблюдают за тем, как это делает эксперт, и также записывают все шаги. После чего, сравнив записи, они еще раз на глазах у специалистов выполняют те же действия. В случае более сложных процессов требуется до полудня для того, чтобы убедиться в правильности понимания и выполнения работы. Для измерения результатов обучения используются целевые показатели качества. Обучение не считается завершенным, пока не достигнуты или не превзойдены целевые показатели. И целевым показателем не является обучение, к примеру, 2000 работников, а являются установленные корпорацией стандарты качества.
Джули Лавендер (Julie Lavender), менеджер по бизнес решениям, Ford Motor Company, объясняет существующую практику так: «Мы развиваем программу обучения в партнерстве с конкретными бизнесами. К примеру, мы совместно с департаментом клиентского обслуживания провели анализ их потребностей и работаем над программой из 11 курсов, которые их работники будут проходить в первые год-два после предварительной подготовки. Целью обучения является улучшение взаимодействия с дилерами, понимания бизнес кейсов, финансов, принципов удовлетворенности клиента.».
В соответствии с подобным подходом, очень важно понимать задачу конкретного бизнеса, а не просто разрабатывать класс. Быть в чем-то консультантом, а потом уже тренером. Возможно, бизнесу нужен не тренинг, а вмешательство другого департамента, или необходимо совершенствовать бизнес-процессы.
Обучение, стратегический бизнес ассессмент и оценка должны быть интегрированы. Эта интеграция часто требует диагностических инструментов, основанных на компетенциях, в зависимости от того, что нужно тому или иному бизнесу. И это возвращает нас к разговору о мышлении, как в небольшой компании. Ford имеет централизованную организацию обучения, но со временем возникли небольшие L&D группы в различных направлениях в ответ на конкретные бизнес потребности.
“Мы интегрировала крупную технологическую организацию, the Ford Design Institute, которая проводит основную массу технического тренинга в компании, и эта организация носит глобальный характер,” – говорит Шоултц. “Мы также интегрировали Powertrain Core Competencies, приведя все обучающие организации-спутники под зонтик центрального L&D. Причин у этого две. Первая – синергии от совместной работы людей, разрабатывающих обучающие системы, графический интерфейс и прочее. И это дает нам возможность делиться ресурсами и делать высококачественный продукт с меньшими затратами.».
«Вторая причина – мы начали интеграцию рекрутинга», — продолжает Шоултц. «Также у нас есть программы лидерства, созданные для развития работников с высоким потенциалом. Увязывая их с обучением, мы начинаем смотреть на управление талантами и обучение, как на единое целое. В перспективе, высший менеджмент может просто позвонить нам и получить все в одном месте: получить интегральное удовлетворение бизнес потребностей.».
GE: Crotonville
Обратимся к случаю General Electric. В средине 1950-х президент GE, Ральф Кординер (Ralph Cordiner), решил, что самым ограничивающим фактором развития компании является ее менеджмент. GE росла по экспоненте, расширяла свое географическое присутствие, и ее запас высококачественных управленцев таял на глазах. Кординеру были нужны люди, которым он смог бы доверить это новые завоевания – последователи корпоративной доктрины компании.
В 1956 году GE покупает участок земли в часе езды к северу от New York City и создает Кротонвилльский тренинг центр для менеджмента (Crotonville management training center), который, как утверждает GE, является старейшим корпоративным университетом в стране.
Первый семинар, который проводился в Кротонвилле, длился 13 недель, абсурдно долго для сегодняшнего бизнеса – ни один современный менеджер не может позволить себе потратить квартал на профессиональное развитие. Но тот первый курс принес свои дивиденды: среди первых студентов был Реджинальд Джоунс (Reginald Jones), будущий GE CEO.
Сейчас Кротонвилль на своем кампусе чаще проводит классы длиной не более 2 недель. И состав слушателей стал гораздо разнообразнее: мужчины и женщины разных возрастов и этнического происхождения. Их направляют вышестоящие руководители из подразделений GE по всему миру. Главное, что объединяет учащихся, — понимание своего высокого потенциала. По заявлению одного из слушателей: «Ты попадаешь сюда, чтобы потом получить повышение».
Тщательно отобранных протеже тренируют по темам от корпоративных финансов до искусства презентации и управления эмоциями. Они имеют возможность получить личные консультации один-на-один, специально подогнанные к их слабым и сильным сторонам. Они будут участвовать в командообразовательных мероприятиях, общаться в неформальной атмосфере и завязывать новые контакты за коллективными обедами.
Большая компании GE, в которой трудится более 300 000 человек, должна уделять особое внимание своим управленческим кадрам. Как верно заметил Кординер еще в 1956 году, ни один человек или даже группа людей не в состоянии адекватно руководить всеми операциями такого гиганта. Сила рассредоточена: компания GE сегодня имеет подразделения в 171 странах. Такой разноплановый коллектив должен функционировать, как единое целое. И GE доверяет Кротонвиллю процесс внедрения целостной системы ценностей в своих управленческих эшелонах.
Насколько важные эти ценности? Бывший CEO Джэк Уэлч (Jack Welch) в 2000 год написал письмо акционерам, в котором, в силу сложившихся обстоятельств, был вынужден объяснить свой выбор между менеджером, который разделяет ценности GE, но демонстрирует чуть более низкий результат в цифрах, и менеджером, у которого все в порядке с цифрами, но он не вписывается в корпоративную культуру. Уэлч был готов дать шанс первому, при этом сразу же уволить второго. По словам Уэлча, те, кто не разделяет ценностей компании, могут разрушить открытую, неформальную, основанную на доверии культуру, в которой GE нуждается, чтобы победить сегодня и побеждать завтра.
Но корпоративные ценности не остаются неизменными. Они эволюционируют со временем. При Уэлче компания декларировала “4 E’s of leadership”— в вольном переводе, энергия (“energy”), энерджайзеры (“energizers”), прогресс (“edge”), и исполнение (“execute”). Когда Уэлча сменил Джефф Иммел (Jeff Immelt), он представил новый набор из 5 ценностей “Growth Values”: внешний фокус (“external focus”), ясность мышления (“clear thinker”), воображение и мужество (“imagination and courage”), восприимчивость (“inclusiveness”) и экспертиза (“expertise”).
С точки зрения преподавания организации производства, GE, будучи мастодонтом индустрии, прошла период маниакального стремления к практическому совершенству в рамках теории «6 сигма», когда дефекты производства должны укладываться в определенные статистические рамки. С появлением стартапов их Силиковоновой Долины, выпускающих бета версии на рынок в максимально короткие сроки, а потом доводящих до нужного уровня путем итераций, GE была вынуждена поменять фокус: в современных классах для среднего менеджмента основными концепциями являются «оставайся эффективным, двигаясь быстро» (“stay lean and go fast”) и «адаптируй, адаптируй, адаптируй» (“adapt, adapt, adapt”).
Часто приводится пример о том, как раньше тратили $300 млн на полный дизайн продукта, а теперь сначала выделяют всего $30 млн, создают прототип, собирают обратную связь от пользователей, а потом максимально быстро дорабатывают продукт.
Все эти идеи очень нелегко донести до каждого в такой огромной корпорации, как GE. По сути, Кротонвилль и ему подобные служат, как инкубатор, в котором управленцы с высоким уровнем потенциала пропитываются необходимыми знаниями и ценностями, забирая их потом с собой на места.
2. ОПЫТ РОССИЙСКИХ КОРПОРАТИВНЫХ УНИВЕРСИТЕТОВ
2.1. Опыт КУ «Норильский Никель», «Северсталь» и других
Информация про особенности работы каждого из КУ с описанием интересного опыта, сложностей и нюансов работы
2.2. Мнения экспертов
3. ВЫВОДЫ
Сравнительный анализ особенностей подготовки кадров в производственных компаниях западных и российских КУ.
Автор: Вишневская Анастасия.
